Een merk bouw je niet met reclame, maar met cultuur
Merken worden vaak geassocieerd met campagnes, logo's en slogans. Maar de transformatie van ING onder Ralph Hamers laat zien dat de sterkste merken niet in de marketingafdeling worden gebouwd, maar diep in de organisatie zelf. Toen Hamers in 2013 topman werd van ING, stond de bank nog in de schaduw van de financiële crisis. Het vertrouwen van klanten was aangetast, de organisatie was log en de cultuur traditioneel. Acht jaar later werd ING gezien als een van de meest vooruitstrevende banken van Europa. Dat was geen toeval, maar het resultaat van een lang volgehouden koers.
Hamers wist dat de verandering niet zou beginnen met een nieuwe reclamecampagne. De organisatie moest eerst zichzelf opnieuw uitvinden. In een interview bij BNR vertelde hij dat ING daarbij nadrukkelijk buiten de bankwereld keek. ‘We hebben veel geleerd van bedrijven als Netflix en Spotify’, zei hij. Niet andere banken, maar technologiebedrijven werden het voorbeeld.
Die inspiratie vertaalde zich naar een andere manier van werken. Kleine teams kregen meer verantwoordelijkheid, de hiërarchie werd platter en snelheid werd belangrijker dan interne procedures. Hamers zag digitalisering daarbij niet als doel, maar als middel. ‘Digitalisering gaat uiteindelijk over mensen’, zei hij. Technologie moest klanten beter helpen en medewerkers meer ruimte geven.
Dat betekende ook dat de organisatie ondernemender moest worden. ‘Je moet mensen de ruimte geven om te ondernemen’, stelde Hamers. De invoering van agile werken was misschien wel de meest zichtbare uitwerking daarvan. ING organiseerde zich in squads en tribes, geïnspireerd op de werkwijze van Spotify. Voor een bank met tienduizenden medewerkers was dat een ingrijpende verandering.
Essentie
Volgens Diederik Heinink, hoofd corporate communicatie van MediaMarkt Benelux, zit daar de essentie van vooruitgang. In een recent artikel in MarketingTribune schrijft hij dat echte verandering alleen mogelijk is wanneer organisaties bereid zijn hun comfortzone te verlaten. Vooruitgang ontstaat volgens hem niet uit voorzichtigheid, maar uit de bereidheid om bestaande patronen los te laten. Grote organisaties hebben daarvoor radicale keuzes én een consistente uitvoering nodig. Heinink: ‘Tussen 2014 en 2021 zette Hamers ING fundamenteel in op digitaal bankieren en fintech, maar de echte transformatie zat niet per se in de technologie. Die zat in de cultuur. Met een strategie op één pagina en een heldere lijn van visie naar prioriteiten bouwde ING stelselmatig aan een innovatieve organisatie. Dat dat bij zo’n mammoettanker is gelukt, is bijzonder en vereist sterk leiderschap’, zegt hij.
Dat laatste herkent merkstrateeg Jos Govaart. In de jaren dat Hamers ING transformeerde, kwam hij regelmatig over de vloer bij de bank en hij zag van dichtbij dat de veranderingen veel verder gingen dan technologie alleen. Hij zag de verandering letterlijk terug op de werkvloer. ‘Aan het begin van die periode liepen mensen nog strak in pak. Het was behoorlijk formeel en afstandelijk. Dat veranderde helemaal. De kantoorinrichting werd anders, teams gingen anders samenwerken en de sfeer werd veel informeler en creatiever. Er is echt van alles gebeurd’, zegt hij.
Volgens Govaart is dat precies waarom de ING-case zo interessant is voor marketeers. De bank veranderde niet door een nieuwe positionering te bedenken, maar doordat de cultuur veranderde. Het merk volgde de organisatie. ‘Het gaat veel verder dan een merkdocument of een reclamecampagne. Uiteindelijk is het gewoon bedrijfsstrategie,’ zegt hij.
Dat gebeurde niet door een nieuwe slogan te verzinnen of een reclamebureau de opdracht te geven het merk te vernieuwen, maar door gedrag te veranderen. Door teams anders te laten werken. Door medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven. Door technologie in dienst te stellen van de klant en vooral door jarenlang vast te houden aan dezelfde koers. Misschien is dat wel de belangrijkste les van de ING-transformatie. Een merk bouw je niet met campagnes, maar met cultuur. En cultuur bouw je met geduld.
Bronnen: interview met Ralph Hamers bij BNR, artikel van Diederik Heinink in MarketingTribune en gesprek met Jos Govaart.