AI is geen sprint, maar ook geen wandeling

1. De opdracht van bovenaf

‍In veel organisaties is AI simpelweg een bestuursbesluit geworden. Er is ergens een presentatie geweest, een inspiratiesessie, een externe spreker. Conclusie: hier moeten we iets mee. Alleen ontbreekt vaak de onderliggende analyse. Welk probleem lossen we precies op? Waar zitten de knelpunten in het huidige model? Waar lekt tijd, geld of kwaliteit? Zonder die scherpte wordt AI een containerbegrip waar iedereen iets anders onder verstaat. In deze gevallen begin ik bewust niet met tools, maar met vragen. Wat is het échte vraagstuk? Als je dat niet helder hebt, loop je het risico dat AI een cosmetische ingreep wordt in plaats van een structurele verbetering. Pas wanneer het businessprobleem scherp is, kun je bepalen of en hoe AI daar waarde toevoegt.‍

2. De druk op kosten en capaciteit

Een tweede categorie klanten voelt meer urgentie. Er moet efficiënter gewerkt worden. Budgetten staan onder spanning, terwijl de verwachtingen alleen maar stijgen of er is een overvloed aan ideeën, maar een chronisch tekort aan mensen om ze uit te voeren. Hier kan AI daadwerkelijk versnelling brengen. Niet als wondermiddel, maar als hefboom. Door repetitieve taken te automatiseren, door analyse te versnellen, door contentproductie slimmer in te richten. Maar ook hier geldt: klein beginnen. Eén proces, één team, één duidelijke doelstelling. Succes moet tastbaar zijn. Ik heb gemerkt dat een concrete pilot met meetbaar resultaat meer draagvlak creëert dan tien inspirerende keynotes bij elkaar. Mensen geloven pas echt wanneer ze het effect in hun eigen werk ervaren.

3. De interne achterblijvers

We zien regelmatig dat organisaties een AI taskforce hebben, maar dat de afdeling van onze contactpersoon graag iets meer willen doen dan de standaard LLM. Steeds vaker spreek ik mensen op afdelingen binnen organisaties waar al volop in AI wordt geïnvesteerd, maar die zelf het gevoel hebben dat ze achteraan in de rij staan. Er is dus zo’n centrale taskforce, er lopen pilots, er wordt geld uitgegeven, maar zij profiteren daar nog niet van. Hier gaat het minder over technologie en meer over organisatiekunde, over het meenemen van mensen in verandering. AI implementeren betekent immers vrijwel altijd anders werken en dat raakt rollen, verantwoordelijkheden en soms zelfs identiteit. De klassieke veranderkundige principes zijn dus springlevend; onzekerheid, weerstand, ontkenning, opportunisme: je komt het allemaal tegen. Het idee dat je dit met een paar workshops oplost, is naïef want het vraagt consistent leiderschap en een helder verhaal.

4. De gelovigen en de ontkenners

Tot slot zie ik een bijna ideologische tweedeling in onze branche. Wat ik in de intro zei: ‘de overtuigden’ versus ‘de relativerenden’. Onnodig want zo’n innovatie pakt zelden zwart-wit uit. Wat mij betreft is de kernvraag daarom niet of AI alles verandert, maar waar het wél structureel impact heeft en hoe je daar als organisatie verstandig op inspeelt, zonder in paniek te raken of in gemakzucht te vervallen.

De rol van een partner

Wat wij proberen te zijn, is geen hypeverspreider en geen remmende factor, maar eerder een strategische sparringpartner die helpt het vraagstuk te ontrafelen. Daarbij is Candid echt de leverancier van de infrastructuur, een soort ICT-partner. Wij bij Brand Potential leveren marketing services dus we kijken puur naar: hoe kunnen we marketingtaken het beste uitvoeren. Hebben we menselijke denkkracht en creativiteit nodig of schreeuwt de vraag die voorligt om technologie?

Wat we doen is rustig analyseren waar waarde zit en begrijpen hoe de organisatie in elkaar steekt en vervolgens gaan we gericht experimenteren. AI vraagt geen sprint zonder richting, maar ook geen eindeloze reflectie. En misschien is dat wel de grootste uitdaging voor leiders vandaag: niet meegesleept worden door de waan van de dag, maar wel de moed hebben om tijdig te bewegen. De organisaties die dat lukt, zie ik groeien. Niet omdat ze als eerste instappen, maar omdat ze precies weten waarom ze het doen.

‍