‘Grote klanten zeggen niet: kom jij mijn businessstrategie eens tegen het licht houden’

Waar bureaus soms lijken te dromen van een rol als strategisch adviseur en omgekeerd consultants creativiteit steeds meer omarmen, plaatst Molenaars een nuchtere, soms ongemakkelijke vraag: wat vragen grote opdrachtgevers nu écht van bureaus of van consultants?

Je hoort vaak dat bureaus breder moeten worden en meer richting consultancy moeten opschuiven. Hoe kijk jij daarnaar?

‘Ik snap die ambitie heel goed. Merken gaan vandaag de dag over veel meer dan alleen communicatie. Ze raken aan gedrag, cultuur, dienstverlening en digitale interacties. Vanuit dat perspectief is het logisch om te denken: als we bredere mensen in huis hebben, worden we relevanter. Maar als ik het vanuit het opdrachtgeverschap bekijk, dan is de realiteit dat die behoefte daar helemaal niet ligt. Grote klanten hebben niet de wens om dat soort bredere vraagstukken bij bureaus neer te leggen. Ze zeggen niet: kom jij mijn businessstrategie eens tegen het licht houden want daar hebben ze andere partijen voor.’

Dus die verbreding botst met de praktijk?

‘Ja, absoluut. Als je als bureau ineens begint over positionering of businessdoelstellingen, dan zitten opdrachtgevers je echt glazig aan te kijken. Niet omdat het onzin is, maar omdat ze denken: wie ben jij om mij dat te vertellen? Dat gesprek voer ik met consultants die ik daarvoor heb ingehuurd. Dat is ook geen nieuwe discussie. Dit speelt al decennia. DDB heeft ooit Brand & Business Consultants opgezet, in een tijd dat het bureau op zijn hoogtepunt zat. Dat is niet geslaagd. Het probleem is geloofwaardigheid.’

Betekent dit dat bureaus zich moeten beperken tot hun traditionele rol?

‘Nee, zeker niet. Maar mijn waarneming is wel dat veel bureaumensen inhoudelijk nog niet zwaar genoeg zijn, zelfs binnen hun eigen domein. Ze zijn onwijs goed in het primaire proces – campagnes maken, formats produceren, ideeën bedenken – maar ze zijn geen stevige gesprekspartner op marketing- of corporate niveau. De logische stap is niet om richting ‘business consultancy’ te bewegen, maar om het marketingvak serieuzer te nemen. Van ‘veel maken’ naar ‘beter begrijpen’. Van alleen creatie naar hardere marketingkennis, zonder het vakgebied te verlaten.’

Wat versta jij onder die ‘hardere marketingkennis’?

‘Dat je niet alleen praat over een campagne of een filmpje, maar over de impact van het merk over verschillende kanalen heen: PR, social, digitale omgevingen. Als je een merk echt begrijpt – hoe het zich zou moeten gedragen en welke rol het speelt – dan heb je ook het recht om mee te praten over andere (communicatie-)kanalen dan je primaire specialisme. Dat is een geloofwaardige opschuiving. Je blijft bij marketing, je blijft bij het merk, maar je verbreedt je inhoudelijke bijdrage. Dat is iets anders dan roepen dat je consultant bent.’

In je onderzoek noem je Customer Experience als kansrijk domein voor bureaus. Waarom juist CX?

‘Omdat CX een gebied is waar bureaus inhoudelijk veel van zouden moeten vinden. Het gaat over hoe een merk zich gedraagt over alle interacties heen. Niet over hoe een Facebook-advertentie eruitziet, maar over websites, portals, service-omgevingen en digitale producten.’ Wat je nu ziet, is dat CX vaak wordt ingevuld door technische specialisten. Die zijn goed in journeys en systemen, maar geven weinig om onderscheidend vermogen of merkidentiteit. En dat begint opdrachtgevers steeds meer te wringen.’

Zie je daar een rol voor bureaus weggelegd?

‘Ja, juist omdat CX vaak buiten de invloedssfeer ligt van marketing en communicatie. Het zit bij IT of bij een aparte customer of cx-afdeling. Daardoor ontstaat er een spagaat: in klassieke communicatie gedraagt het merk zich keurig volgens de merkstrategie, maar in de feitelijke interacties is het ineens iemand anders. Zo maak je een merk schizofreen. Als je als bureau samen met je opdrachtgever constateert dat het merk daar uit elkaar valt, en je zegt: laten we dat gezamenlijk oplossen, dan voeg je echte waarde toe. Dat is in het belang van consistentie én van merkengroei.’

Maar dat vraagt ook intern iets van bureaus, toch?

‘Zeker. Je kunt niet alleen aan de voorkant anders praten als aan de achterkant alles hetzelfde blijft. Je moet werkprocessen veranderen en mensen opleiden. Het gaat dan niet meer om één grote campagne, maar om creativiteit op detailniveau. Hoe ziet een uiting eruit in een portal?  Hoe praat het merk in een servicebericht? Hoe borg je merkwaarden in honderden kleine touchpoints? Dat is een andere vorm van creativiteit, maar wel één die bureaus prima zouden moeten beheersen.’

Dat klinkt ook als een duurzamer model dan campagnegericht werken.

‘Dat is het ook omdat het continu werk oplevert. Merken moeten constant worden doorgelicht en aangepast. Dat leent zich voor service- en onderhoudsmodellen, met een structurele relatie in plaats van een eenmalige pitch. Hetzelfde geldt voor merkveiligheid en compliance. Hoe zorg je dat je merk overal correct verschijnt? Dat het niet op dubieuze websites belandt? Dat duizenden uitingen voldoen aan je eigen regels? Dat is misschien minder sexy, maar het is waardevol en structureel werk.’

Je waarschuwt expliciet tegen bureaus die consultants willen worden. Waarom zo scherp?

‘Omdat het gevaarlijk voor henzelf is. Elk bureau dat zegt dat het consultant wordt, wens ik veel succes. Maar je bent geen Accenture, geen McKinsey, geen BCG. Niemand in die wereld ziet je als serieuze concurrent. Heritage bepaalt geloofwaardigheid. Accenture heeft met Accenture Song zelf geleerd dat je niet zomaar een bureau kunt kopiëren. Ze hebben hun koers aangepast en focussen meer op digitale producten en transformaties, niet op klassieke campagnes.’

Wat is dan je belangrijkste advies aan bureaus?

‘Blijf bij de kern van het vak en dat is voor bureaus toch de marcom-kant van merk. Maar neem dat vak wel serieuzer dan veel bureaus nu doen. Word inhoudelijk zwaarder, schuif logisch op naar aangrenzende domeinen zoals CX en digitale dienstverlening, maar overdrijf het niet. Wie die balans vindt, blijft relevant. Wie denkt dat hij van de ene op de andere dag consultant kan worden, zit vooral tegen het plafond aan te kijken.’