‘Ik geloof meer in personen dan in papier’

Waarom zie je dat zoveel CEO’s moeite hebben om zich uit te spreken?

‘Dat heeft alles te maken met hoe ze zijn opgeleid en wat er van hen wordt verwacht. De meeste CEO’s zijn groot geworden in een wereld waarin voorzichtigheid wordt beloond. Ze zijn getraind om risico’s te beheersen, niet om ze publiekelijk te nemen. Alles wat je zegt, wordt gewogen: door medewerkers, door toezichthouders, door aandeelhouders, door de buitenwereld. Eén verkeerd woord kan intern onrust veroorzaken of extern verkeerd worden geïnterpreteerd. Dus ontstaat er een reflex van terughoudendheid. Zwijgen voelt veiliger dan spreken. Maar die reflex botst steeds vaker met de realiteit. Bedrijven opereren niet meer in een vacuüm. Medewerkers willen weten wie hen leidt, waar iemand voor staat en hoe diegene denkt. Zeker jonge mensen prikken snel door formele taal heen. Als je net begint met werken, lever je financieel misschien nog niet zoveel in, maar je investeert wel tijd, energie en ambitie. Dan wil je voelen dat er een verhaal is, dat er mensen zitten die het menen.’

Wat levert het een bedrijf op als een CEO wel zichtbaar en hoorbaar is?

‘Het belangrijkste effect is geloofwaardigheid. Een merk krijgt meer lading als er een mens aan verbonden is. Dat zie je heel duidelijk bij leiders die regelmatig zelf het woord nemen, niet alleen via persberichten of woordvoerders. Zodra je iemand ziet praten, twijfelen, soms zelfs zoeken naar woorden, ontstaat er een menselijk beeld. Dat helpt enorm bij vertrouwen. Daarnaast heeft het ook een praktisch effect. In een arbeidsmarkt waarin arbeidsvoorwaarden steeds makkelijker te vergelijken zijn, wordt cultuur doorslaggevend. Mensen kiezen niet alleen voor een functie, maar voor een gevoel. Ze willen ergens werken waar plezier is, waar energie zit, waar iets gebeurt. Een CEO die dat weet over te brengen, die zichtbaar laat zien dat hij of zij met plezier werkt, draagt daar direct aan bij.’

Toch zit er ook een duidelijke spanning op dat spreken.

‘Absoluut. Een CEO is geen onafhankelijke commentator, net zoals Robin van Persie zei dat hij geen supporter is, maar de verantwoordelijke. Alles wat de CEO zegt, zegt hij als belanghebbende. Dat maakt het ingewikkeld. Je kunt niet vrijuit analyseren zoals een buitenstaander dat kan. Je moet jezelf beschermen, maar ook het bedrijf. En je weet dat iedereen meeluistert: medewerkers, klanten, concurrenten, toezichthouders. Dat maakt dat veel leiders continu op de rem staan. Wat ik interessant vind, is wanneer iemand die spanning benoemt. Als een CEO zegt: ik zou dit graag uitleggen, maar ik kan niet alles zeggen. Dat is eerlijk. Dan laat je zien dat je worstelt met je rol. Die worsteling is vaak veel geloofwaardiger dan een perfect dichtgetimmerd verhaal. Daarom vind ik het zo mooi hoe Robin van Persie zijn eigen twijfels toont.’

Wanneer slaat zichtbaarheid om in een risico?

‘Dat gebeurt wanneer iemand zichzelf centraal gaat stellen in plaats van het bedrijf. In het begin werkt zichtbaarheid vaak versterkend: succes, media-aandacht, waardering. Maar als daar geen tegenspraak tegenover staat, ontstaat het gevaar dat iemand zijn eigen gelijk gaat geloven. Dan verschuift het verhaal van ‘dit doen wij als organisatie’ naar ‘dit vind ik’. Dat is een glijdende schaal. Zeker bij eigenaar-bestuurders zie je dat risico. Als je niemand meer hebt die je echt corrigeert, wordt het lastig om jezelf te begrenzen. Dan kan zichtbaarheid doorschieten in ijdelheid of zendingsdrang. Op dat moment verliest het zijn waarde en wordt het zelfs schadelijk.’

Je bent kritisch op het idee van ‘de visie van het bedrijf’. Waarom?

‘Omdat ik denk dat organisaties uiteindelijk door mensen worden gemaakt, niet door abstracte visies. Natuurlijk zijn strategie en richting belangrijk, maar ze krijgen pas betekenis door degene die ze uitdraagt. Ik geloof meer in personen dan in papier. In karakter, in achtergrond, in ervaringen. Veel CEO’s komen uit grote systemen: consultancy, banken, multinationals. Ze hebben inhoudelijk veel bagage, maar hebben vaak nooit zelf iets opgebouwd vanaf nul. Ze kennen risico vooral theoretisch. Ondernemers die zelf iets zijn begonnen, hebben vaak een ander soort verhaal. Ze hebben gefaald, geprobeerd, doorgezet en dat maakt hun communicatie concreter en menselijker.’

Betekent dat dat niet elke CEO geschikt is om een publiek verhaal te vertellen?

‘Nee, zeker niet. Het is ook gewoon talent. Je moet iets eigens hebben, een zekere eigenwijsheid, een interne drang om te delen. Als iemand dat niet heeft, moet je het niet forceren. Dan krijg je gemaakte verhalen en dat voelt iedereen. Maar wat wel altijd kan, is nadenken over hoe je als organisatie tegenspraak organiseert. Hoe zorg je dat leiders vrijheid voelen, maar ook begrensd blijven? Dat vraagt om sterke toezichthouders en een cultuur waarin kritiek normaal is.’

Wat is uiteindelijk de kern van goed leiderschap in communicatie?

‘Dat je begrijpt dat zwijgen ook communiceren is. In deze tijd wordt stilte vaak uitgelegd als afstand, onverschilligheid of angst. Dat hoeft niet zo te zijn, maar zo voelt het wel. Dus moet je bewust kiezen: wat deel ik wel, wat niet, en waarom. De beste leiders die ik zie, zijn niet per se de luidste. Ze zijn ook niet altijd zeker. Maar ze zijn wel zichtbaar, menselijk en bereid om iets van zichzelf te laten zien.’