‘Waarom moet de CEO een productintroductie doen?’

Je zag die video van de McDonald’s-CEO die een nieuwe burger probeert. Wat ging daar volgens jou mis?

‘Het voelde vooral gekunsteld. Je zag een man die een burger eet, maar het klopte niet helemaal met wie hij is. Zo’n CEO verdient een paar miljoen per jaar en staat dan opeens een fastfoodburger naar binnen te werken voor de camera. Dat wringt een beetje. Kijkers voelen dat meteen aan. Je denkt al snel: eet hij dit normaal gesproken ook? En als het antwoord waarschijnlijk nee is, dan wordt het een soort toneelstukje. Het probleem is niet dat iemand een product promoot, dat gebeurt natuurlijk voortdurend. Het probleem is dat het niet geloofwaardig voelt. Als iets niet authentiek is, dan zie je dat direct. Mensen hebben daar een antenne voor. Dan wordt het ongemakkelijk om naar te kijken, terwijl het waarschijnlijk juist bedoeld was als een sympathiek filmpje.’‍

Maar het idee erachter is toch logisch: de baas die het product promoot?

‘Op papier wel. In marketing klinkt dat aantrekkelijk: de CEO die zelf laat zien hoe goed het product is. Alleen moet je altijd een stap terug doen en kijken naar de persoon zelf. Past dit bij hem? Sommige leiders kunnen dat heel goed. Die hebben humor, zijn een beetje losjes en vinden het leuk om iets luchtigs te doen voor de camera. Maar er zijn ook bestuurders die veel rationeler zijn. Meer het type manager dat processen optimaliseert, strategie uitstippelt en vooral in spreadsheets denkt. Daar moet je geen spontane burgerproever van maken. Dan vraag je iemand eigenlijk om een rol te spelen die niet bij hem past. En dat zie je meteen.’

Dus het probleem zit meer in de rol dan in de video zelf?

‘Ja, precies. Het begint eigenlijk altijd met de vraag: wie is deze persoon? Als je een beetje onderzoek doet naar Kempczinski, zie je dat hij een heel rationele bestuurder is. Harvard-opgeleid, analytisch, sterk in het managen van een grote formule. Dat zijn vaak mensen die zijn aangenomen om een organisatie efficiënt te laten draaien. Die worden niet per se aangenomen omdat ze de gezelligste verteller zijn voor een marketingcampagne. Als je dat weet, moet je daar rekening mee houden. Warmte en spontaniteit zijn misschien niet zijn kernkwaliteiten. Dan moet je hem ook niet in een rol duwen waarin juist dat verwacht wordt.’

Wat had McDonald’s of een ander bedrijf volgens jou beter kunnen doen?

‘Ik zou bij een productintroductie waarschijnlijk niet meteen naar de CEO kijken. Dat is vaak helemaal niet nodig. Je kunt zo’n verhaal net zo goed laten vertellen door iemand uit het bedrijf die dichter bij het product staat. Bijvoorbeeld een franchisenemer, een restaurantmanager of iemand uit de keuken. Stel je voor dat je een enthousiaste franchisenemer hebt die vertelt over die nieuwe burger. Iemand die er zelf trots op is, een grote hap neemt en misschien zelfs een beetje onder de ketchup zit. Dat is veel geloofwaardiger en vaak ook leuker om naar te kijken. Het voelt minder bedacht en meer echt.’

Dus niet altijd de baas naar voren schuiven?

‘Nee, zeker niet. De baas hoeft niet altijd het gezicht te zijn van alles wat een bedrijf doet. Dat hangt heel erg af van het onderwerp. Als er een grote strategie wordt aangekondigd, een overname of een belangrijke koerswijziging, dan hoort de CEO daar natuurlijk bij. Dan is zijn positie relevant. Maar bij iets simpels als een nieuwe burger of een kleine productlancering? Daar hoeft de hoogste baas niet per se bij te staan. Dan kun je beter iemand kiezen die het verhaal overtuigender kan vertellen.’

Bedrijven lijken tegenwoordig wel vaker hun CEO zichtbaar te maken in de media. Is dat een trend?

‘Ja, dat zie je duidelijk. Vroeger waren veel bestuurders vrij onzichtbaar. Ze zaten achter de schermen en kwamen alleen in beeld bij echt grote gebeurtenissen. Nu is zichtbaarheid bijna onderdeel geworden van het leiderschap. Het lijkt een beetje op voetbaltrainers. Die staan elke week voor camera’s en worden voortdurend beoordeeld in talkshows en podcasts. In het bedrijfsleven zie je dat ook steeds meer ontstaan. Misschien niet zo extreem, maar er zijn wel steeds meer platforms, podcasts en media waarin leiders optreden.’‍

Moeten bedrijven daar al rekening mee houden bij het aanstellen van een CEO?

‘Dat gebeurt eigenlijk steeds vaker. Mediavaardigheid wordt langzaam een onderdeel van het profiel van een leider. Net als bij een voetbaltrainer: die moet niet alleen tactisch sterk zijn, maar ook met de pers kunnen omgaan. Maar dat betekent niet dat iedereen automatisch geschikt is voor elk type optreden. Sommige CEO’s zijn heel sterk in inhoudelijke gesprekken over strategie of markten. Anderen zijn beter in het vertellen van verhalen of het inspireren van mensen. Je moet daar realistisch naar kijken.’

Kun je iemand mediageniek maken met training?

‘Tot op zekere hoogte wel. Je kunt mensen leren hoe interviews werken, hoe journalisten denken en hoe je een verhaal opbouwt. Veel bestuurders denken bijvoorbeeld dat een journalist precies weet wat hij wil schrijven, maar vaak is dat helemaal niet zo. Die komt gewoon praten en zoekt naar een goed verhaal. Je kunt ook oefenen met verschillende soorten interviews: rustige gesprekken, snelle vraag-antwoordformats, radio-interviews. Dat helpt mensen om comfortabeler te worden. Maar je kunt iemands persoonlijkheid niet volledig veranderen. Als iemand van nature vrij zakelijk en analytisch is, moet je hem niet ineens als warme entertainer neerzetten.’

Wat is dan een betere strategie?

‘Speel in op iemands sterke kanten. Als iemand een scherpe denker is, laat hem dan praten over strategie, marktontwikkelingen of grote beslissingen. Dat past bij zijn profiel en voelt geloofwaardig. Je moet eigenlijk een soort portret maken van de leider: waar is hij goed in, wat straalt hij uit, welke rol past daarbij? Als je dat goed doet, krijg je mediaoptredens die kloppen met de persoon en dat werkt altijd beter dan iemand in een rol duwen die niet bij hem past.’

Hoe belangrijk is geloofwaardigheid in mediaoptredens?

‘Dat is echt cruciaal. Kijkers voelen het meteen als iets niet klopt. Als iemand iets doet wat niet bij hem past, wordt het ongemakkelijk. Dan gaan mensen zich daarop focussen in plaats van op de boodschap. Dat was ook een beetje het probleem bij die burger-video: het voelde bedacht. Terwijl als iemand gewoon vertelt waar hij goed in is, of een ervaring deelt uit zijn werk, dat vaak veel beter werkt. Dan heb je meteen meer geloofwaardigheid.’

Je geeft zelf ook mediatraining. Wat zijn volgens jou de basisregels voor een goed interview?

‘Er zijn eigenlijk drie dingen belangrijk. Ten eerste: zorg voor sfeer. Dat klinkt misschien simpel, maar het helpt enorm als een gesprek een beetje ontspannen begint. Maak even contact met de journalist, stel een vraag terug, maak het menselijk. Ten tweede: weet wat je wilt vertellen. Je hoeft geen script van zes pagina’s te hebben, maar wel een paar kernpunten in je hoofd. Wat is je hoofdboodschap? Wat zijn de voorbeelden die daarbij horen? Als je dat helder hebt, kun je veel vrijer praten.’

En het derde punt?

‘Vertel verhalen. Veel bestuurders praten alleen in kernboodschappen: een stelling, twee argumenten, een conclusie. Dat is logisch opgebouwd, maar het leest of luistert niet lekker. Het wordt pas interessant als je een voorbeeld geeft. Als je vaak in de media komt, verzamel dan kleine observaties of situaties die je hebt meegemaakt. Dingen die opvallen in je werk. Dat soort details maken een verhaal veel levendiger. Anders krijg je eigenlijk een soort jaarverslag in spreekvorm.’

Tot slot: heeft die McDonald’s-video eigenlijk schade aangericht?

‘Nee, dat denk ik niet. Niemand gaat minder naar McDonald’s door zo’n filmpje. Sterker nog, het kan zelfs extra aandacht opleveren voor die burger. Maar het is wel een mooi voorbeeld van hoe belangrijk het is om na te denken over wie je voor de camera zet. Niet elke CEO hoeft een burger te eten op video. Soms kun je beter iemand anders laten happen.’

‍