Jos Govaart: ‘Als bureau moet je onderdeel zijn van de business van jouw klant’

Dit is toch traditioneel de periode waarin bedrijven plannen gaan maken voor volgend jaar?
‘Ja, maar vroeger had je veel meer die traditionele cyclus. Januari begon langzaam, februari werd iets beter, april, mei en een stukje juni waren goed, in de zomer zakte het in en in het laatste kwartaal moest je ineens binnenknallen. Dat patroon is sinds corona veel minder sterk geworden en bovendien worden budgetten steeds vaker per kwartaal bepaald. Als je ze niet gebruikt, vervallen ze gewoon.’

Heeft een jaarplan dan nog wel zin?

‘Zeker. Veel marketeers moeten in oktober of november gewoon een plan presenteren aan hun board. Als bureau moet je daar dus nu al over nadenken en de eerste gesprekken gaan voeren. Alleen moet je niet meer denken: we maken één keer per jaar een groot plan en dan zijn we klaar.’

Waar begint zo’n goed plan mee?

‘Mijn besprekingen bestaan meestal uit drie delen: analyse, strategie en executie. Wat hebben we geleerd? Klopt de strategie nog? En welke activiteiten gaan we vervolgens ondernemen? Vooral dat analysestuk kan dankzij AI tegenwoordig veel sneller. Vroeger had je voor onderzoek bijvoorbeeld panels nodig, moest je wachten op respons en was je zo zes weken verder. Dat kan nu allemaal veel sneller.’

Wat moet een bureau dan analyseren?

‘Je kijkt naar de KPI’s die je hebt vastgesteld. Wat is daarvan terechtgekomen? Je kijkt naar brand tracking, naar associaties rondom het merk en naar de vraag of je plan heeft gedaan wat je ervan verwachtte. Op basis daarvan bepaal je of je nog op de goede weg zit en bouw je verder.’

Daarvoor moet je als bureau wel veel van de klant weten.

‘Precies. Het belangrijkste is dat je zo’n relatie met je klant hebt dat je toegang krijgt tot data en weet hoe het daadwerkelijk met die onderneming gaat. Je moet de businesscontext begrijpen. Wat bureaus te vaak doen, is reactief vragen: wat zijn jullie plannen voor volgend jaar? Vervolgens baseren ze daar hun eigen plannen op. Ik vind dat je als bureau veel meer deelgenoot moet zijn van die business.’

Dus niet wachten tot de briefing binnenkomt?

‘Nee. Bureaus vragen: wat zijn jullie plannen? Daarmee leg je het initiatief bij de klant neer, terwijl die mensen daar vaak helemaal geen tijd voor hebben. Organiseer zelf een werksessie. Vraag vooraf of ze een paar documenten opsturen, zonder dat ze daar uitgebreide toelichtingen bij hoeven te schrijven. Voeg die documentatie samen met het gesprek, laat AI eventueel een eerste diagnose maken en schrijf op basis daarvan zelf de briefing.’

Maar klanten zeggen toch juist vaak dat bureaus niet pro-actief genoeg zijn?

‘Dat hoor je inderdaad voortdurend. Het probleem is alleen dat het traditionele bureaumodel pro-activiteit helemaal niet kan betalen. Alles staat zo strak afgesteld dat er nauwelijks tijd en capaciteit is om zomaar met ideeën te komen. Een interessant artikel doorsturen kost geen tijd, maar serieus nadenken over nieuwe ideeën wel. Dat is waarde en daar moet de klant voor betalen.’

Moet je daar dan gewoon budget voor reserveren?

‘Ja. Spreek bijvoorbeeld een bedrag af waarmee het bureau kan experimenteren. Dan moet je natuurlijk wel een raamwerk maken waarin je laat zien wat je hebt geleerd en opgeleverd. Wat werkte wel, wat werkte niet, waar zat efficiëntie? Maar je moet innovatie ergens in je plan organiseren en financieren.’

AI maakt dat experimenteren alleen maar belangrijker?

‘Zeker. We moeten gaan nadenken over schaalbare executie met AI. Wat wordt de rol van de mens en wat wordt de rol van AI? En voor wiens rekening zijn de fouten die je onderweg maakt? Dat moet je delen. Een klant vraagt zijn bureau om met AI-oplossingen te komen, terwijl die technologie continu verandert. Dan moet je accepteren dat bureaus tijd nodig hebben om dat te leren. Als je wilt dat je bureau kwaliteit blijft leveren en goede mensen houdt, moet je daarvoor betalen.’

Maar een bureau kan natuurlijk ook zelf een risico nemen.

‘Absoluut. Als je echt overtuigd bent van een idee, moet je soms alvast iets organiseren. Contact leggen met mogelijke partners bijvoorbeeld. Dan wordt zo’n voorstel ineens veel concreter. Je kunt wel allerlei influencers in een presentatie zetten, maar de klant denkt terecht: hoe realistisch is dit eigenlijk?’

Heb je dat zelf wel eens gedaan?

‘Voor Coca-Cola hebben we dat gedaan toen het merk negentig jaar in Nederland bestond. Coca-Cola kwam in 1928 naar Nederland rond de Olympische Spelen in Amsterdam. Wij dachten: daar moeten we iets mee. Er lag geen briefing, dus zijn we zelf aan de slag gegaan. We namen contact op met het Olympisch Stadion en maakten een plan van twee A4’tjes. Niet helemaal dichtgetimmerd, gewoon het basisidee. Coca-Cola vond het zo gaaf dat we het uiteindelijk zijn gaan uitvoeren.’

Eigenlijk zou dat dus de normale manier van werken moeten zijn?

‘Ja, maar het vraagt ook iets van klanten. Er lopen genoeg klant-bureaurelaties stuk omdat het bureau vijf keer pro-actief met een idee komt en de klant vijf keer nee zegt. Vervolgens klaagt diezelfde klant dat het bureau hem nooit verrast. Zo werkt het natuurlijk niet. Als je pro-activiteit wilt, moet je die ruimte geven én belonen. Als een vrouw twee keer in de gang staat met haar mooiste lingerie aan en er gebeurt niks dan draagt ze een dag later weer gewoon ondergoed van de HEMA.’

‍