Jos Govaart: ‘Sterke merken geven richting, geen keurslijf’

Internationale merken staan voortdurend voor dezelfde uitdaging: hoe bewaak je wereldwijd een consistente merkidentiteit zonder lokaal relevantie te verliezen? Volgens Jos (van Brand Potential, maar jullie kennen hem) ligt de sleutel niet in meer controle, maar juist in het creëren van duidelijke kaders waarbinnen lokale teams kunnen opereren. In zijn visie ontstaat effectieve merksturing niet vanuit spreadsheets en goedkeuringsrondes, maar vanuit vertrouwen, vakmanschap en ruimte voor lokale interpretatie.

In zijn ogen verschilt de manier waarop merken internationaal worden aangestuurd sterk per discipline binnen marketing en communicatie. Vooral op het gebied van media ziet hij een duidelijke concentratie van macht bij grote internationale netwerken. ‘Daar waar het meeste geld omgaat, zie je ook de grootste internationale bewegingen’, vertelt hij. Grote bureaugroepen winnen wereldwijde accounts en wanneer zo’n account verhuist, verhuizen de lokale opdrachten vaak automatisch mee. Dat is financieel goed verklaarbaar. Door budgetten internationaal te bundelen ontstaan schaalvoordelen en kunnen merken scherpere afspraken maken met partijen als Google en Meta.

Toch heeft die aanpak ook een keerzijde. ‘De effectiviteit in individuele markten wordt uiteindelijk afhankelijk van het lokale apparaat dat je hebt zitten.’ Media alleen is volgens hem namelijk nooit voldoende. Creatie, PR, influencers en lokale activaties spelen minstens zo’n belangrijke rol in het succes van een merk. Juist op die terreinen blijkt lokale kennis vaak onmisbaar. Daarom ziet hij in de praktijk steeds vaker hybride modellen ontstaan, waarbij internationale bureaus verantwoordelijk zijn voor de grote lijnen, terwijl lokale specialisten specifieke onderdelen verzorgen. Denk aan creatorcampagnes, PR-activiteiten of culturele vertalingen van internationale concepten.

Dat lokale aspect wordt volgens hem nog regelmatig onderschat. Hij ziet veel voorbeelden van campagnes die internationaal uitstekend bedacht zijn, maar lokaal hun doel missen. ‘Je voelt het meteen wanneer een campagne eigenlijk niet meer is dan een invuloefening.’ Zodra lokale teams slechts een template krijgen aangereikt zonder ruimte voor eigen interpretatie, neemt de effectiviteit af. Consumenten herkennen haarfijn wanneer communicatie niet aansluit op hun cultuur, taal of leefwereld. Tegelijkertijd waarschuwt hij voor het tegenovergestelde uiterste: volledige vrijheid zonder centrale richting.

‘In economisch goede tijden zie je soms juist een wildgroei ontstaan aan creatie, kanalen en merkuitingen. Dan wordt het één grote losgeslagen bende zonder herkenbaar systeem.’ Volgens hem ligt de ideale oplossing ergens in het midden. Een sterk merk bouwt aan een herkenbaar raamwerk met duidelijke uitgangspunten, terwijl lokale markten voldoende vrijheid krijgen om die uitgangspunten relevant te maken voor hun eigen doelgroep.

Bij Brand Potential komt die uitdaging regelmatig voorbij. Het bureau werkt voor diverse internationale organisaties en krijgt daardoor vaak te maken met campagnes die op het hoofdkantoor zijn ontwikkeld. Niet alles wat in bijvoorbeeld de Verenigde Staten werkt, slaat automatisch aan in Nederland.

Bring your parents day

Jos haalt een voorbeeld aan uit zijn werk voor LinkedIn in de tijd van Coopr. Een aantal jaren geleden organiseerde LinkedIn wereldwijd ‘Bring Your Parents Day’. Het idee daarachter was eenvoudig: ouders krijgen een kijkje in het werk van hun kinderen, omdat het voor veel ouders steeds lastiger wordt om te begrijpen wat hun kinderen precies doen. Dat uitgangspunt werkte ook in Nederland uitstekend. Op een bepaald moment werd daar internationaal een thema aan toegevoegd rondom dankbaarheid richting ouders.

‘Ik weet niet hoe vaak jij je ouders bedankt voor de kansen die je krijgt’, zegt Jos lachend. ‘Dat doen wij gewoon niet zo makkelijk.’ Juist daar zit volgens hem het verschil tussen een universeel inzicht en een culturele uitwerking. De gedachte achter de campagne bleef overeind, maar de manier waarop die boodschap werd ingevuld moest worden aangepast aan de Nederlandse context. Gelukkig kreeg het lokale team die ruimte. ‘We hebben toen iets anders bedacht dat wel werkte in de Nederlandse markt.’

Voor hem is dat precies hoe internationale merksturing zou moeten functioneren. Het hoofdkantoor bepaalt de strategische richting en de thema’s die belangrijk zijn, maar laat lokale teams zelf bepalen hoe zij daar invulling aan geven. Daarmee komt hij automatisch uit bij een onderwerp waar hij uitgesproken ideeën over heeft: controle.

‘Waar ik tegen ben, is een controlerend mechanisme vanuit een hoofdkantoor waarbij alles eerst moet worden goedgekeurd.’ Volgens hem werkt zo’n aanpak verlammend. Zodra iedere lokale aanpassing door meerdere managementlagen moet worden beoordeeld, verdwijnt snelheid, ondernemerschap en creativiteit uit het proces. ‘Dan krijg je flauw bejaardenvoedsel zonder smaak’, zegt hij met een glimlach.

In plaats daarvan pleit hij voor duidelijke kaders en wederzijds vertrouwen. Lokale teams moeten weten waar de grenzen liggen, maar daarbinnen zelfstandig kunnen handelen. Aan het einde van het jaar kunnen verschillende markten vervolgens kennis uitwisselen en van elkaar leren. ‘Dan kom je bij elkaar, deel je wat je hebt geleerd en ga je weer verder.’  Dat vertrouwen begint volgens hem bij leiderschap. Uiteindelijk bepaalt degene die verantwoordelijk is voor een regio of merk hoe groot de bewegingsvrijheid van lokale teams wordt. Sommige managers begrijpen dat instinctief, anderen minder.

Fuck this

Jos herinnert zich nog een voorbeeld uit de tijd dat zijn bureau voor MTV werkte. Vanuit het internationale hoofdkantoor kwamen regelmatig omvangrijke Amerikaanse persberichten binnen, vol superlatieven en marketingtaal. De lokale contactpersoon stuurde die documenten steevast door met één grote boodschap erboven: ‘fuck this’. Daarna volgde een telefoontje met de vraag wat er lokaal wél bruikbaar was en hoe het verhaal relevant kon worden gemaakt voor de Nederlandse markt. ‘Wat hij eigenlijk zei, was: laat mij die politieke discussie voeren, dan kunnen jullie gewoon je werk doen.’

Die overtuiging vormde al sinds de oprichting een belangrijk onderdeel van de positionering van Coopr. In de beginjaren zette het bureau zich nadrukkelijk af tegen grote internationale netwerken. Niet door hun expertise ter discussie te stellen, maar door een alternatief te bieden. ‘Wij wilden juist begrijpen wat de lokale uitdaging was en dat lokaal oplossen.’ Daarmee onderscheidde het bureau zich van organisaties die vooral bezig waren met het vertalen en distribueren van internationale campagnes. Naast de relatie tussen hoofdkantoor en lokale markt ziet hij nog een tweede uitdaging: de samenwerking tussen verschillende bureaus rondom één merk. Zeker bij grote organisaties werken reclamebureaus, mediabureaus, PR-specialisten, social teams en designbureaus steeds vaker naast elkaar.

Iedereen in zijn hok

Volgens hem begint succesvolle samenwerking bij duidelijke afspraken. Hij verwijst naar een uitspraak van Frank Basters van adidas: ‘Het maakt me niet uit waar het idee vandaan komt. Maar zodra het idee uitgevoerd moet worden, gaat iedereen weer terug naar zijn eigen hok.’ Een praktische en heldere benadering. Goede ideeën mogen overal ontstaan, maar de uitvoering moet terechtkomen bij de partij die daarvoor verantwoordelijk is. Dat voorkomt territoriumdrift en onderlinge strijd.

Toch erkent hij dat samenwerking tussen bureaus niet altijd vanzelf gaat. In de praktijk spelen verschillende belangen, werkwijzen en bedrijfsculturen een rol. ‘Je moet bereid zijn je te verdiepen in hoe de ander werkt.’ Problemen ontstaan vaak wanneer partijen zich niet gehoord of begrepen voelen. Dan reageren mensen vanuit frustratie, terwijl het volgens hem veel productiever is om te erkennen dat verschillende organisaties nu eenmaal verschillend denken en handelen.

Tegelijkertijd ziet hij dat binnen grote merken vaak nog steeds één dominante partij bestaat. Opvallend genoeg zijn dat regelmatig de reclamebureaus. ‘Zij hebben vaak de strategisch-creatieve positie. Mediabureaus zitten op het geld en de data. De rest moet daar een beetje tussendoor manoeuvreren.’ Dat maakt het volgens hem soms lastig voor kleinere of specialistische bureaus om hun plek te vinden.

Juist daarom zocht Coopr in het verleden regelmatig naar rollen die anderen lieten liggen. Activiteiten waar niemand zich echt eigenaar van voelde, maar die wel moesten gebeuren. ‘Dan zeiden wij: kom maar hier.’ Die pragmatische houding leverde niet alleen werk op, maar zorgde er ook voor dat het bureau een waardevolle positie binnen het bredere ecosysteem van partners kon innemen.  Hij gelooft dat merken sterker worden wanneer mensen ruimte krijgen om hun vak uit te oefenen. Sterke merken bouwen volgens hem aan een herkenbaar systeem, maar laten voldoende ruimte voor lokale kleur.

‍